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无论是海尔的智慧家庭成套解决方案,我们要把苏宁小店打造成中国最大的O2O社区小店

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由中国企业联合会、中国企业家协会主办的“2018年全国企业管理创新大会”于3月29日在北京召开,主题为:以管理创新促进企业高质量发展,小米生态链谷仓学院创始人、CEO洪华出席并演讲。
目前,小米由手机业务为主拓展到了更多的领域,小米之家有电饭煲,扫地机器人、台灯。可能有人认为,小米做这么多产品不聚焦。网有上很多评论把小米叫成百货,洪华认为,说小米是杂货铺的人是不理解小米的模式。“我们也聚焦,只不过我们不聚焦在产品上面,我们是聚焦在用户上面,这是小米模式的根本。”
小米早期的用户非常明晰,就是17到35岁的理工男,这些用户有新需求,小米就开发新产品。小米不是一家手机公司,而是一家用户公司。每一个产品品类各领三年、五年、十年,总有一个生命周期,但是唯有聚焦在用户上面,始终可以挖掘新的商业机会,推出新的产品、新的服务。
小米生态链里很多成果,比如移动电源,电饭锅,小米手环,这些都不是小米公司干的,是小米孵化生态链企业干的。每一个产品品类背后就是一家公司,比如说电饭煲,空气净化器叫智米科技。小米从2013年做小米生态链,迄今为止一共孵化了99家,其中55家发布了产品,大概有24家是破亿的,有7家是过10亿的,还有几家是20几亿。
洪华介绍,智米科技去年卖了530万台空气净化器,占有30%多的市场份额。这些中小企业迅速从0的状态,爬升到几亿几十亿的规模,这是非常难的一个事情。
为什么能做大,背后主要的原因和经验是什么呢?
洪华认为,要做生态首先要有土壤。小米的土壤是用户群,有2—3亿用户讯的范围。小米也有品牌和热度,不是品牌知名度,也不是品牌美誉度,而是热度。因为互联网的传播的特点,有人一边骂你,有人夸你,有黑你,有粉你,你要适应这种状态。大家做互联网化,要适应互联网传播正反两边交锋。
小米和生态链上的公司是兄弟公司,小米入资不控股,所有的公司团队是大股东,小米是20%、30%不等。小米是入资不控股,团队就有主动性了。
“凡是小米生态链企业,我们都建议他们的员工全员持股,当然了,不能搞平均主义,贡献大的有更多股份。”洪华指出,小米极度强调保有自己的独立性甚至是品牌的独立性,所以小米生态链企业既有小米和米家品牌的产品,同时有自主品牌的产品,未来资本路径就比较好看,营收结构也比较合理。

当AWE的热闹、繁华落幕,对于所有家电厂商来说,都将回到一个发展的原点,面对一个共同的问题:已经开启的2018年市场竞争大幕,到底靠什么好好活着,持续赚到钱?
其实,不管是互联网、物联网,还是智能家居、智慧家庭,甚至是新零售、无人零售、智慧零售,对于家电厂商来说,在千变万化的市场环境中,最核心的任务只有一个:不断优化盈利模式、不断拓宽盈利渠道,只有自己能赚钱、持续赚到钱的企业,才能拥有变革的资格和筹码。
就在AWE2018上,在海尔、美的、格力,方太、老板,及海信、长虹、索尼、TCL等超过500多家企业,展示的一系列新产品、新技术,甚至是全套系统解决方案,或者是跨界进入机器人、智能物流等领域。其实集中释放出家电厂家谋求盈利手段丰富性、盈利多模多样性的两条出路:一是继续卖硬件赚钱,提升硬件盈利的空间;二是探索硬件之外生态和服务的收费,增加盈利的来源。
第一条,继续坚持硬件盈利的本位,但是通过推出一系列原创性、高端化,以及差异化的家电新产品,从而希望可以卖出一个好价格,或者是卖出更多的销量,获取更多的利润。比如,一系列智能家电新品的层出不穷,以及很多企业从单一的冰箱、洗衣机、空调,推出洗护套装,冰冷整体解决方案,以及空气解决方案,都是希望通过生活理念和生活方式的引领,带动更高利润硬件产品的销售。
过去30多年来以来,中国家电的盈利模式很简单,厂家是靠卖产品,规模化盈利;商家是靠产品,信息不对称赚差价;一旦打低价格战,虽然市场规模起来了,但利润减少,并非很多家电厂商的初衷。如今很多家电厂商已经想明白其中的道理,通过推高端新品、精品,来提升盈利的水平。比如说,中高端产品占比大,那么单台盈利能力就能提升5个点,或8个点。
过去几年,中高端转型最具代表性的例子,就是白电的海尔、美的,以及黑电的索尼、海信,都是在通过推动中高端、高毛利产品,解决市场销量下滑、用户需求多变的挑战。
值得一提,今年索尼突然在中国市场上,将OLED电视的价格体系通过推新品方式,从2万多拉低至1.5万元左右。其实并非简单价格战,而是一种通过价格策略抢夺可能引爆的OLED电视需求,从而为产品在不同时间的规模和利润构建平衡点。
由此来看,对于所有家电企业来说,并非“规模化盈利”的传统盈利手段就不对,也不是一定要追求“单台产品的高利润”,而是应该分清产品在不同时期、不同阶段、不同用户需求,找到规模和利润的阶段性平衡点,从而建立新的盈利体系。
第二条,则是很多家电领军企业推动的盈利方式多样化,即从卖硬件赚钱向提供生态服务增值内容赚钱。比如说,一些彩电企业在电视硬件之外,通过推送精准的广告,销售视频网站会员,甚至是第三方APP等盈利;同时,冰箱和洗衣机企业,也在探索如何在依托冰箱卖生鲜、果蔬;依托洗衣机卖洗衣液、甚至衣服等。
今年以来,无论是海尔的智慧家庭成套解决方案,还是美的一次性推动机器人、智能物流、企业云等科技业务落地,都是跳出传统家电硬件,生态服务盈利的轨道,建立新的盈利来源。相信,接下来还会有更多的家电巨头,在寻找新盈利模式和手段的道路上,会有新的成果出现。
归根到底。对于所有家电企业来说,无论时代怎么变,市场怎么变,用户怎么变,有三点根基不能变:一要守住原有的赚钱工具不动摇,同时还要持续提升,即提升硬件的盈利能力,必须要做出更多、更有价值和吸引力的硬件;
二是要寻找新的盈利手段,跳出硬件构建生态、内容、服务,甚至是创新业务的盈利来源,这必须要及时跟进;三是一定要认清商业本质,那就是必须搞定用户,在赢得用户需求和信赖道路上,家电厂商任何时候都不晚,都应该努力付出。
无论这个世界怎么变,无论这个行业怎么变,对于家电厂商来说,紧盯用户、专注产品,掌握一技之长、拥有一门赚钱的“手艺”,这个道理永远都不会变!

“未来三年,我们将成为中国第一的O2O社区小店运营商,让原来的社区小店插上互联网的翅膀。”3月21日,苏宁在成都召开大快消战略布局发布会,在提及苏宁小店时,苏宁零售集团副总裁卞农的表态引发行业强烈关注。
在刚过去的2017年,阿里巴巴加速线下收割、腾讯参投永辉新物种、苏宁线下布局苏鲜生精品超市、苏宁小店、无人货架等线下零售行业如此热闹,正是因为他们都看中了线下零售这个万亿元级的庞大市场。
卞农表示:“在智慧零售浪潮下,中国快消行业将迎来最大的转型和格局重塑时期,一场‘智慧快消’的革命即将来临。”
众做周知,苏宁的起家是从线下转型到线上,而为什么苏宁又要转回线下呢?
行业数据显示,国内快消品零售市场规模已达到10万亿元级别,然而大部分的市场份额都分散在中小企业之间,快消品前100强销售业绩不足整体的10%,可见行业集中程度并不高。在零售环境日新月异的今天,在中国的快消品行业,无论是实体零售和传统电商都需要变革,都需要线上线下融合。
为了抓住快消行业发展趋势带来的这一机遇,卞农在苏宁智慧零售基础上,提出了“智慧快消”的新概念,对快消行业进行转型发展并创新更多模式,为助力快消商户发展壮大和用户价值实现提供了可能。
尼尔森中国副总裁洪锴分析称:“根据尼尔森调查数据显示,越来越多的特别是中等偏上人群已将电商作为日常采购的主渠道,他们并不是在电商节抢存大量快消品品类,他们会日常按照每一周或者每两周在电商平台上采购,使得电商成为日常购物或者是采购快消品的渠道。”
虽然电商消费目前已经成为人们的一大消费习惯,但洪锴认为线下消费仍有很大潜力。“线下还是有很大潜力的,虽然2015年对于线下来说挑战很大,但2017年大卖场或者小店整体业态已经开始复苏。”洪锴表示:“消费者愿意选择线下消费,主要是因为线下体验性更强,在体验里面消费者最关心两点。第一是方便性。第二是零售商想把线下购物变得更加有趣,这一点也正好是消费者非常期望的一点,所以消费者愿意去买。”
据了解,今年初,苏宁易购重组了四大事业群模块,整合苏鲜生精品超市、苏宁红孩子、苏宁小店等多种业态,以“集团军”的姿态,进军大快消市场,而卞农就是这一“集团军”的指挥官。
基于对中国快消品行业趋势的判断,卞农表示,未来中国快消领域将出现今天BAT巨头,中国经济依然保持高速发展,中国快消市场拥有最大用户基础,而且新的一轮改革涉及城市和乡村建设,都将推动智慧零售,智慧快消成为最具潜力领域。作为国内零售业的领军者苏宁易购着力于为消费者提供最简单,更清晰的消费场景,将健康生活理念、前沿科技产品、智慧购物体验带给消费者,打造全场景,智能交付的购物模式。智慧快消成就新时代美好生活。
“在2018年集团明确了苏宁小店作为最后一公里智慧零售终端触点。2018年要做到三年之内成为O2O定义行业之一。”苏宁零售集团苏宁小店公司总裁鲍俊伟表示:“我们在2018年累计门店1500家,2019年开3000家,2020年开5000家。”
苏宁小店是苏宁在“社区O2O”领域的新尝试,2016年4月分,首家苏宁小店实体店在南京上线。通过一年多来在南京的不断开店尝试、模式探索,苏宁小店明确了依托苏宁大生态,以用户体验为导向,基于门店实体流量,线上线下精准化运营和智能化物流运营的智慧零售模式。
在运营模式上,苏宁小店采用线上线下双中心运营模式:线上,苏宁小店APP作为销售渠道实现商品销售、预订早餐等;线下,作为店内互联网工具实现门店自提、扫码购物。
在业务布局上,传统便利店主要以销售客单价低、频次高的快消品为主。而苏宁小店在线下除了以单价低质量高的商品为核心去链接用户外,苏宁小店APP更辅助了一些生活服务类商品以增加用户粘性、培养用户习惯,比如金融服务、话费充值,水电物业缴费等。当用户习惯已养成,建立了信任再嫁接一些高客单价低频次的商品或服务以提高整体销售额和利润,包括嫁接苏宁易购,打通苏宁金融任性付等商品和服务,为线上苏宁易购、线上金融提供流量入口。同时店内还通过虚拟货架展示苏宁易购的线上促销,方便用户在线下购买和提货,丰富用户的购买需求。
“未来三年,我们要把苏宁小店打造成中国最大的O2O社区小店。”卞农表示。

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